Secondo Ohno, padre indiscusso della Lean production i muda principali sono sette:La Lean production , gli sprechi ed il controllo della produttività
Come indicato nel Capitolo 1, uno dei fondamenti della Lean production è quello di eliminare gli sprechi (in giapponese muda )
, cioé l'identificazione nel processo produttivo delle attività che aggiungono valore (le lavorazioni produttive) e l'eliminazione di tutte le altre operazioni che vengono normalmente effettuate, come lo stoccaggio, il prelievo da magazzino ed i trasporti interni che non aggiungono alcun valore ai prodotti.Secondo Ohno, padre indiscusso della Lean production i muda principali sono sette:
Spreco per eccessiva produzione
Lo spreco per eccesso di produzione si verifica se si produce quando non è necessario produrre
, oppure si produce in modo non bilanciato. E' uno degli sprechi più rilevanti. E' necessario produrre solo i prodotti richiesti, quando sono richiesti e nella quantità richiesta. Compito del cronotecnico sarà quello di bilanciare i vari impianti e la mano d'opera in modo da non creare sprechi per scorte intermedie e attese della mano d'opera.Spreco per Attese
Lo spreco per attese si verifica ogni volta che il tempo non è utilizzato in maniera efficace. Questo tipo di spreco è immediatamente visibile e comprensibile se si fa riferimento ad operatori fermi in attesa di materiali, mezzi di produzione, guasti alle linee e set-up degli impianti,
il controllo di questi sprechi sarà uno dei compiti principali del controllo cronotecnico della produzione. Esempio: gruppi di lavoratori inattivi ed in attesa perché ci sono ritardi, errori, guasti o mancano materiali in una attività a monte, (vedi cap. 15 sulla riduzione dei tempi di set-up)Spreco per la movimentazione dei materiali, delle persone e delle informazioni
La movimentazione dei materiali, delle persone e delle informazioni sono sprechi perché non aggiungono alcun valore ai prodotti, sprechi che non è possibile eliminare. L'obiettivo è quindi quello di ottimizzarli riducendo per i trasporti e le persone, le distanze che i materiali e le persone percorrono all'interno della fabbrica; per le informazioni, eliminando i documenti e le richieste di informazioni inutili e senza motivo. Per esempio, nelle linee di montaggio si vedono numerose volte gli operai percorrere una decina di metri per recarsi presso un contenitore colmo di pezzi, spesso di diverso tipo, e rovistare alla ricerca di quello che gli serve, a volte senza riuscire a trovarlo. Il tempo impiegato in questa ricerca non da alcun valore aggiunto alla produzione. Ottimizzando il metodo di lavoro, lo stesso operatore dovrebbe trovare il pezzo necessario in un contenitore ben ordinato, posizionato presso la sua postazione di lavoro con i pezzi già orienti per essere caricati sulle macchine (vedi capitolo 13 sullo studio dei movimenti).
Spreco per Processo Produttivo Inadeguato
Questo tipo di spreco si verifica quando il processo produttivo non dispone delle attrezzature o delle procedure ottimali, quando il personale non è sufficientemente addestrato, quando si producono pezzi con macchine che dispongono di capacità maggiore di quella richiesta per quel tipo di prodotto e che possono portare all'allungarsi del ciclo produttivo o ad operazioni inutili o ad un eccesso di produzione con spreco di risorse e di movimentazione.
Spreco per accumulo di merci in attesa di lavorazione (Stock)
Lo stock in eccesso rispetto ai valori programmati, sia esso in attesa di lavorazione, sulle linee produttive, in magazzino o in arrivo dai fornitori é da considerare come uno spreco di spazio e di risorse finanziarie. I Livelli di stock "fuori controllo" nascondono anche altre inefficienze logistico produttive.
Sarà compito del cronotecnico stabilire oltre ai tempi, anche i quantitativi di materiali da impiegare alle linee di fabbricazione e la loro modalità di trasporto
Spreco per Movimento Inutile
Lo studio dei movimenti e l'eliminazione dei movimenti inutili è un argomento ben conosciuto dagli specialisti dei tempi e metodi, quello che ancora non è ben compreso é lo studio ergonomico dei posti di lavoro (altezza del tavolo di lavoro, posture, pesi trasportati, ecc.) che è fondamentale per il benessere, per la qualità e per la produttività del lavoratore. Tutti i movimenti inutili e tutte le posizioni ergonomicamente non corrette sono causa di spreco e vanno eliminati (vedi Cap. 13 sullo studio dei movimenti)
Spreco per lavorazione non necessaria o Correzione
Ogni volta che si produce un pezzo difettoso o è necessario correggere un difetto per rendere un pezzo funzionale, il materiale, l'energia, le attrezzature ed il lavoro necessario per fare questi lavori sono sprechi rilevanti. L'obiettivo è di eliminare le cause della non-qualità evitando di inviare i pezzi difettosi alle lavorazioni successive.
Imporre uno standard a tutte le cose"Quello che si può misurare, si può migliorare". Questa é la filosofia fondamentale della Lean production che stabilisce standard e misura tutto, dai difetti delle linee di produzione, alla loro efficienza nella produzione e nella manutenzione, ecc. Misurare è anche sapere, possibilmente in tempo reale, quanti pezzi sono stati costruiti, la loro qualità e la produttività ottenuta. La misura è un processo oggettivo che evidenzia cosa si sta facendo, come lo stiamo facendo e come farlo ancora meglio. Oltre a misurare i progressi, la misurazione aiuta il management a stabilire le aspettative.
Il principio che sta alla base della misurazione è dunque il miglioramento continuo controllando quanto sono migliorate le cose rispetto alla volta precedente. Le misurazioni fatte vanno rivedute costantemente a livello individuale, di squadra, di reparto e avanti fino a livello aziendale (vedi capitolo 7 - Standardizzazione del lavoro).
La fabbrica visiva
L'obiettivo di una fabbrica con controllo visivo è che chiunque, anche se non pratico del processo, può, in pochi minuti, conoscere che cosa sta accendendo, capire il processo e conoscere che cosa si sta facendo e se questo è fatto correttamente. Conosciuto col nome di "Fabbrica Visiva", questo sistema permette a tutti i responsabili della produzione di seguire le operazioni a colpo d'occhio, di vedere cosa sta succedendo, qual è la performance di un reparto, se ci sono strumenti fuori posto, se occorre rifornire di pezzi i contenitori e quali operatori
hanno bisogno di assistenza tecnica o hanno problemi sul controllo della qualità e quindi di intervenire nel modo più rapido possibile con una notevole economia di tempo.
Linee o superfici dipinte sul pavimento con colori diversi individuano le corsie riservate ai trasporti interni, ai depositi, alle macchine e ai visitatori. Altri tipi di indicatori evidenziano i punti in cui si trovano gli estintori, le vie di fuga, ecc.
Un sistema di segnalazione con luci colorate e segnali sonori, denominato "Luci Andon", permette agli operatori di "chiedere" aiuto su aspetti qualitativi, fermate o richiedere pezzi dallo stock.Una luce verde ad esempio significa che è tutto a posto, mentre una luce gialla significa che occorrono pezzi o che l'operatore ha una domanda da porre. Una luce rossa avvisa gli altri che la macchina è ferma in attesa di pezzi o per riparazioni.
Questo sistema di segnalazione permette di eliminare gli spostamenti degli
operatori e le ricerche (dei responsabili, degli attrezzi, del materiale,
ecc.) fatte tante volte a vuoto con perdite notevoli di produttività
Inoltre, i supervisori e gli operatori dello stabilimento possono monitorare in
tempo reale su un tabellone murale detto "Andon board", l'avanzamento della produzione, le quantità prodotte, la produttività ed il rendimento ed i risultati qualitativi delle line di produzione. All'interno di ogni reparto, le bacheche per le comunicazioni quotidiane riportano i periodi di interruzione e le relative cause, i dati sulla qualità
e altre informazioni importanti.
Con la Lean production tutto è più ordinato e scorre più velocemente in quanto tutti gli sprechi sono stati eliminati.
"Se puoi vedere le cose le puoi gestire"
Andon Board che indica in verde le
macchine funzionanti, in rosso le macchine ferme, in giallo lampeggiante il tipo
di fermata
Vi sono due tipi di applicazioni nel controllo visivo: il display ed il controllo.
Il
visual display fornisce le informazioni sul funzionamento di un reparto o di un impianto agli operatori ed ai loro responsabili, esempio, gli Andon board che mostrano le produttività dell'azienda o i grafici che mostrano i risultati della qualità in modo che tutti gli operatori siano informati.Il
controllo visivo è inteso come uno strumento necessario per controllare o guidare l'azione degli operatori. Gli esempi di controlli visivi sono: segnali di fermata, i segni di parcheggio per handicappati, segni di vietato fumare, ecc.
Esempio
di gestione visuale con l’uso dei colori, nella figura si vedono l'Andon board e
le luci Andon; i fogli di
istruzione sono ben visibili, le macchine ed i corridoi sono delimitati da
strisce e aree colorate, le scorte sono controllate visivamente .Nella fabbrica della Toyota, per esempio, le etichette di ogni prodotto sono contraddistinte da un colore, esempio le etichette della Corolla hanno parti in rosso, le etichette della Prizm hanno parti in verde, e se un prodotto è comune sia alla Corolla e alla Prizm avrà parti in rosso ed in verde, questo controllo visuale porta vantaggi nell'individuazione dei particolari e nell'addestramento di nuovi assunti.
Esempi di gestione visuale
La funzione del cronotecnico nella Lean Production - l'eliminazione degli sprechi
Eliminare gli sprechi è compito di tutti all'interno di una organizzazione, però sarà il cronotecnico che disporrà degli strumenti, della preparazione e della metodologia
necessaria per rilevare gli sprechi sui tempi di mano d'opera e sugli impianti e quindi per ridurli, Noi ci occuperemo in questo capitolo degli sprechi sui tempi di produzione e sul loro controllo rimandando il lettore agli altri capitolo per gli sprechi sui metodi di lavoro e per gli altri tipi di spreco.Generalità sul controllo della mano d'opera e degli impianti
Nella pratica industriale é abbastanza facile trovare degli impianti con una capacità utilizzata inferiore al 50% della Capacità teorica. Se si cerca di conoscere i motivi del mancato sfruttamento della capacità ci si trova rapidamente di fronte ad una massa di argomenti (veri o falsi) ed uno è tentato di chiudere l'inchiesta e lasciare tutto allo stato iniziale. Si scopre però subito che questo è principalmente dovuto ad una mancanza di controllo della mano d'opera e degli impianti e soprattutto al proliferare di arresti del tempo di produzione senza alcun controllo.
Criteri di impostazione di un sistema di controllo
Il sistema di controllo si prefigge di raggiungere lo scopo di controllare e ridurre i tempi improduttivi (tempi non utilizzati
dalla produzione) mediante l'impiego di indici . Il controllo sull'andamento degli indici nel tempo, l'analisi delle cause di variazione e la conseguente adozione di adeguati provvedimenti consentiranno la riduzione dei tempi improduttivi.
I parametri presi in esame concernono:
Definizione dei parametri fondamentali
I parametri fondamentali sono costituiti da tempi - Tempi totali espressi in ore e da rapporti tra tempi; essi sono riferiti ad un determinato periodo, esempio: il mese, il giorno, ecc.
1 - Il tempo di calendario (Tc)Il punto di controllo della produzione sotto l'aspetto cronotecnico è il tempo di calendario (ore solari) del periodo considerato cioè il totale delle ore del mese, in quanto esso non varia da impianto a impianto, da macchina a macchina. Esso non è generalmente tutto disponibile per la lavorazione. Anche in impianti che lavorano a ciclo continuativo, come gli impianti chimici, occorre prevedere delle fermate per manutenzione.
2-
Indisponibilità per la presenza della manodopera (ore non lavorative)La prima indisponibilità che si prende in esame concerne la manodopera, in quanto, per motivi di costo, si presume che essa venga impiegata solo quando tutti i fattori di produzione (materiali, energia, attrezzature, ecc.) sono pronti o si prevede che lo siano. La manodopera non è, di norma disponibile per l'intero tempo di calendario. Le principali cause di indisponibilità sono:
Denominiamo tali indisponibilità "Tempi di fermata" (Tf)
Il tempo disponibile di apertura impianti sarà:
3 - Utilizzazione dell'impianto
Non tutto il Td è disponibile per la effettiva lavorazione. Si tratta, in genere, di fermate piuttosto brevi ( arresti ) durante le quali non è possibile o non si ritiene opportuno impiegare altrimenti la manodopera di esercizio legata all'impianto fermo.
Si possono raggruppare in due grandi categorie:
Ai tempi
4 - Arresti della produzione
Gli arresti possono essere classificati in più categorie e sotto-categorie rappresentate nella seguente tabella:| Arresti | Arresti previsti | Arresti non legati alle operazioni |
| Arresti legati alle operazioni | ||
| Arresti non previsti | Incidenti dovuti alle macchine | |
| Incidenti non dovuti alle macchine |
Gli arresti previsti non legati alle operazioni comprendono
Gli arresti previsti legati alla produzione comprendono:
Gli arresti non previsti dovuti alle macchine:
La durata degli arresti e del tempo di produzione può essere registrata a mezzo di rapportini giornalieri compilati dagli operatori, oppure in tempo reale a mezzo dei terminali sulle macchine, a mezzo registratori, o tramite codice a barre. Gli arresti poi vengono calcolati come percentuale del tempo effettivo ed il loro andamento viene messo in grafico per evidenziare le eventuali differenze nel corso del tempo.
Grafico dell’andamento annuale
del Cambio Utensili 5 - Rendimento degli impianti e della mano d'opera I parametri esaminati fin qui hanno per oggetto il tempo non utilizzato per la lavorazione. 6 - Resa di conformità o resa qualitativa (Rq) Può essere definita come: Rq = Pezzi buoni/totale pezzi Esempi di controllo della produzione Ufficio
tempi e metodi Reparto: DELLA
PRODUZIONE Lam Impianto: Mese: Laminatoio
3 - Quarto a caldo set-03 Dettaglio
tempi indisponibili ore % Calcolo
dei parametri di controllo Denominazione Simb Ore Indisponibile
per l'esercizio - fermate Tf Festività 96 13,3% Tempo
totale di calendario Tc. 720 Scioperi Revisioni Tempo
disponibile per l'esercizio Td 624 Td = Tc - Tf Disponibilità
per la presenza mop Ud% 86,7% Ud = Td/Tc Tempo
effettivo Te = Td - Ta Te 513,24 Utilizzazione
impianto Ui = Te/Td Ui% 82,3% Totale
fermate Tf 96 13,3% Indisponibili
per la lavorazione effettiva - Arresti - Ta Cambio
calibri e attr. 12,8 2,5% Tempo
standard Tstd 400 Cambio
cilindri 3,03 0,6% Somma
tempi Std per i vari vari prodotti Guasti
imputabili Lam. 53,6 10,4% Manutenzione
mecc. 20,3 4,0% Rendimento
R = Tstd/Te R% 77,9% Manutenzione
elett. 11,2 2,2% Manutenzione
Servizi ausiliari 2,8 0,5% Produzione
del mese in Ton. Ragguagliate Q
(ton.) 421 Varie 3,75 0,7% Laminaz.
Speciale 3,23 0,6% Produzione
ragguagliata per ora effettiva Q/Te 0,82 Produzione
per ora standard (Q/Tstd) 1,05 Totale
arresti (Ta) 111 21,7% Resa
qualitativa Ra
=Produzione Buona/Totale 0,95 Note: 100%
produzione alluminio per carta - placche da 4000 Kg. - formato xxxxxx
Nella figura un programma automatico su foglio elettronico calcola giornalmente al momento dell'imputazione dei dati l'impegno di un operatore ed il suo rendimento e confronta le ore pagate con le ore registrate, questi dati vengono riassunti mensilmente per operatore e per impianto. Obiettivi del controllo della produzione
Per avere una visione completa del fenomeno è
necessario prendere in esame anche come è stato utilizzato il tempo impiegato effettivamente per la lavorazione. Il parametro rappresentativo è il Rendimento degli impianti o della mano d'opera che è il rapporto tra i tempi standard (Tstd) ed i tempi effettivi (Te). Si tratta del parametro più importante in quanto misura lo scostamento tra il tempo standard necessario e ed il tempo effettivamente impiegato.
CONTROLLO CRONOTECNICO
